Was Nvidia-Chef Huang Gründern beim Abschied wirklich sagt
Wer bei Nvidia kündigt, um zu gründen, bekommt von Jensen Huang ungebetenes, aber offenbar nützliches Feedback. Drei Fälle zeigen, wie direkt der Konzernchef dabei vorgeht.
Wer einen der größten Technologiekonzerne der Welt verlässt, um selbst zu gründen, rechnet mit Gegenwind. Jensen Huang, Gründer und Chef von Nvidia, versucht kündigende Mitarbeiter nicht immer aufzuhalten. Er sagt ihnen aber offenbar sehr direkt, was er von ihren Plänen hält.
Der Name war das erste Problem
David Hoeller und Nikita Rudin arbeiteten bei Nvidia an Robotik. Sie halfen unter anderem bei einer Demo, bei der Huang gemeinsam mit humanoiden Robotern auf der Bühne stand. Bereits 2024 verließen sie den Konzern, um ihr eigenes Unternehmen zu gründen.
Kurz vor ihrem Abgang telefonierten sie abends mit Huang. Sie erwarteten eine schwierige Unterhaltung. Stattdessen hatte ihr Chef eine andere Priorität: den Namen ihres Startups.
Der geplante Name lautete damals "Checkpoint". Huang sagte ihnen, der Name sei schlecht. Sie müssten ihn ändern. Andere hatten ihnen dasselbe bereits gesagt. Huangs Urteil gab den Ausschlag. Aus Checkpoint wurde Flexion Robotics.
Das Zürcher Unternehmen entwickelt KI-Software für Roboter. Es hat inzwischen mehr als 57 Millionen US-Dollar eingesammelt. Nvidia investierte später selbst in das Startup. Flexion hat ein Büro in San Francisco eröffnet und Forscher von Unternehmen wie Meta eingestellt.
Die härtere Botschaft dahinter
Beim Branding-Hinweis ließ Huang es nicht bewenden. Er gab Hoeller und Rudin auch eine inhaltliche Warnung mit. Seine Kernbotschaft laut Rudin: Die beiden hätten keine Vorstellung davon, wie hart die bevorstehende Zeit werden würde.
Das ist keine Ermutigung. Es ist eine Einschätzung, die jeder ernst nehmen sollte, der einen sicheren Job mit geregeltem Gehalt gegen die Unsicherheit eines frühen Startups tauscht.
Beim zweiten Fall wurde es persönlicher
Bing Xu war 2024 zu Nvidia gekommen, nachdem der Konzern sein erstes Startup übernommen hatte. Anfang 2025 entschied er sich, erneut zu gründen. Er ließ dabei nach eigenen Angaben Nvidia-Aktien zurück, die für ihn finanziell erheblich gewesen wären.
Sein neues Unternehmen INT21 entwickelt KI-gestützte Software für die Chipindustrie. Diesmal wollte Huang ihn tatsächlich halten.
Nach Xus Ankündigung saß Huang zwei Stunden lang mit ihm und anderen Führungskräften zusammen. Sie sprachen über seine Arbeit und darüber, warum er bleiben sollte. Dann wurde Huang direkt.
Schwäche beim Namen nennen
Xus größte Schwäche sei seine Kommunikation, sagte ihm Huang. Sie könne verhindern, dass er sein volles Potenzial ausschöpft. Xu sei technisch tief in seinen Themen. Er setze oft voraus, dass sein Gegenüber denselben Wissensstand habe. Das mache seine Erklärungen schwer nachvollziehbar.
Für einen Gründer ist das ein konkretes Problem. Wer Investoren überzeugen, Kunden gewinnen und ein Team aufbauen will, muss klar kommunizieren können. Xu reagierte: Er arbeitet inzwischen mit einer PR-Agentur zusammen.
Er beschreibt Huangs Einschätzung als das ehrlichste Feedback über sich selbst in den vergangenen zehn Jahren. Huang sprach aber auch Xus Gesundheit an. Xu kämpfte zu dieser Zeit nach eigenen Angaben mit Bluthochdruck und anderen Problemen. Huang riet ihm, eine Pause einzulegen.
Was das für Gründerinnen und Gründer bedeutet
Diese Fälle sind keine Blaupause. Nicht jeder hat einen Jensen Huang als früheren Chef, der beim Abschied ungebetenes Feedback gibt. Aber die Muster dahinter sind übertragbar.
Ein Startup-Name ist kein Detail. Er beeinflusst, wie Kunden, Investoren und potenzielle Mitarbeiter das Unternehmen wahrnehmen. Ein Name, der in der eigenen Branche funktioniert, in einem anderen Kontext aber nach etwas völlig anderem klingt, schafft unnötige Reibung.
Kommunikation als Schwäche zu erkennen ist genauso wichtig. Technisch kompetente Gründerinnen und Gründer neigen dazu, zu viel vorauszusetzen. Das kostet in Pitches, in Kundengesprächen und in der Führung des eigenen Teams.
Huangs Warnung vor der Härte der Gründungsphase bleibt sachlich korrekt. Wer aus einem gut bezahlten Job bei einem börsennotierten Konzern in eine Frühphase wechselt, tauscht Planbarkeit gegen Unsicherheit. Das ist eine rationale Entscheidung, aber keine einfache.
Fazit
Direktes Feedback ist selten. In der Gründungsphase ist es besonders wertvoll, weil die meisten Menschen Gründerinnen und Gründern gegenüber eher zustimmend reagieren als kritisch. Wer niemanden hat, der den Startup-Namen, die Kommunikation oder den Businessplan ohne Höflichkeitsfilter bewertet, sollte aktiv danach suchen. Nicht nach Bestätigung, sondern nach konkreten Einwänden.
