Wenn Prozesse nichts ändern: Der Fehler sitzt oft oben
Wer immer wieder an denselben Problemen scheitert, sollte aufhören, nur Abläufe zu optimieren. Oft liegt der Anteil am Problem beim Chef selbst.
Das Team übernimmt zu wenig Verantwortung. Entscheidungen bleiben liegen. Projekte stocken. Viele Gründerinnen und Gründer kennen diese Muster. Sie ändern Prozesse, strukturieren Zuständigkeiten um, führen neue Tools ein. Und stehen wenige Monate später wieder am gleichen Punkt. Der Grund dafür liegt häufig nicht im Team.
Das Problem mit den Lösungen im Außen
Wer ein Unternehmen führt, sucht Probleme instinktiv dort, wo sie sichtbar sind: im Organigramm, in der Kommunikation, in fehlenden Ressourcen. Das ist verständlich. Strukturen lassen sich anpassen, Prozesse dokumentieren, Aufgaben verteilen. Doch wenn sich trotz solcher Maßnahmen nichts grundlegend verändert, reicht der Blick nach außen nicht.
Psychologin und Executive Coachin Karen Neumann aus München beschreibt das so: Wenn Veränderungen im Außen nicht wirken, können tieferliegende Muster dahinterstecken. Dann lohnt es sich zu fragen, welchen Anteil man selbst an der Situation hat.
Das ist kein therapeutisches Konzept, sondern ein praktischer Ausgangspunkt. Wer seinen eigenen Anteil am Problem nicht kennt, kann ihn auch nicht verändern.
Wie Führungsverhalten das Team formt
Ein konkretes Beispiel: Der Chef löst unter Druck jedes Problem selbst. Er greift ein, beantwortet Fragen, die Mitarbeitende eigentlich selbst beantworten könnten, und nimmt Entscheidungen an sich. Das fühlt sich effizient an. Kurzfristig ist es das auch.
Langfristig lernt das Team: Eigenverantwortung lohnt sich nicht. Wenn man wartet, kommt der Chef. Das Verhalten, das Führungskräfte am meisten stört, haben sie oft selbst miterzeugt.
Psychologe Christian Bernreiter aus München, der Familienbetriebe berät, formuliert es direkt: Fehlt Klarheit über die eigene Rolle, übernehmen Emotionen die Steuerung. Wer genervt einspringt, weil ein Mitarbeiter nicht weiterkommt, wird denselben Mitarbeiter nächste Woche wieder vor der Tür haben.
Die Rolle klären, bevor das nächste Problem auftaucht
Viele Unternehmerinnen und Unternehmer haben ihre Rolle nie explizit definiert. Sie sind gleichzeitig Fachkraft, Entscheider, Notfallkontakt und Motivationsredner. Das funktioniert in der Frühphase. Mit wachsender Teamgröße wird es zur Bremse.
Eine klar definierte Unternehmerrolle bedeutet konkret: Welche Entscheidungen treffe ich selbst? Welche nicht? Wann greife ich ein? Wann halte ich mich bewusst heraus? Diese Fragen klingen einfach. Die Antworten sind es nicht, weil sie ehrliche Selbstbeobachtung erfordern.
Blinde Flecken erkennen ohne Selbstkritik als Selbstzweck
Der Begriff "blinder Fleck" beschreibt Bereiche, in denen das eigene Verhalten für andere sichtbar ist, für einen selbst aber nicht. Das ist keine Charakterschwäche. Es ist eine strukturelle Eigenschaft menschlicher Wahrnehmung.
Im Unternehmenskontext bedeutet das: Feedback aus dem Team ist ein Datenpunkt, kein Angriff. Wer regelmäßig hört, dass Entscheidungen zu lange dauern oder Verantwortung unklar ist, sollte das ernst nehmen. Auch dann, wenn die eigene Wahrnehmung eine andere ist.
Praktische Schritte für den Alltag
Konkret heißt das: Halte in einem ruhigen Moment schriftlich fest, welche Probleme in den letzten sechs Monaten immer wieder aufgetaucht sind. Nicht das Team analysieren, sondern das eigene Verhalten in diesen Situationen. Was hast du jedes Mal getan? Was hast du nicht getan?
Der zweite Schritt ist schwieriger: Frage mindestens zwei Personen aus deinem direkten Umfeld, was sie in diesen Situationen beobachtet haben. Nicht um Bestätigung zu suchen, sondern um Perspektiven zu sammeln, die du selbst nicht hast.
Wer keinen Zugang zu strukturiertem Feedback hat, kann mit einem externen Coach oder einer Beraterin arbeiten. Das ist kein Luxus für große Unternehmen. Es ist ein Werkzeug, das auch für kleine Teams mit fünf bis zehn Personen sinnvoll eingesetzt werden kann.
Fazit
Wiederkehrende Probleme im Unternehmen sind selten nur ein Strukturproblem. Wer ausschließlich Prozesse optimiert, ohne das eigene Verhalten zu überprüfen, dreht an der falschen Stelle. Das bedeutet nicht, sich selbst die Schuld zu geben. Es bedeutet, den eigenen Anteil zu kennen und gezielt zu verändern. Für kleine Unternehmen, in denen die Führungsperson einen überproportionalen Einfluss auf die Teamdynamik hat, ist das keine optionale Selbstoptimierung. Es ist Führungsarbeit.
