Gehälter neu ordnen: So geht ein Unternehmen mit 83 Leuten vor
Historisch gewachsene Gehaltsstrukturen sind in kleinen Unternehmen die Regel. Wie ein Fotobox-Verleiher sein Vergütungssystem von Grund auf neu aufgebaut hat und was andere daraus mitnehmen können.
Wer ein Unternehmen über Jahre aufbaut, hat irgendwann ein Problem: Die Gehälter spiegeln nicht mehr die Rollen wider, sondern die Geschichte. Wer früh dabei war, verdient manchmal mehr. Wer gut verhandelt hat, verdient manchmal mehr. Und wer einfach funktioniert, fragt nicht nach. Das Ergebnis ist ein undurchsichtiges Gehaltsgeflecht, das niemand mehr erklären kann. Kruu, ein Verleiher von Fotoboxen für Feiern und Hochzeiten, hat dieses Problem nach zehn Jahren angegangen.
Warum die alten Strukturen nicht mehr tragen
Philipp Schreiber, Mitgründer und CEO von Kruu, beschreibt die Ausgangslage offen: Das Unternehmen hatte stark historisch gewachsene Gehälter. Mit dem Wachstum auf heute 83 Mitarbeitende hatten sich Unterschiede aufgebaut, die sich nicht mehr sachlich begründen ließen. Entschieden wurde nach Bauchgefühl. Das sollte sich ändern.
Der Anstoß kam von zwei Seiten. Intern wuchs der Druck, Gehaltsentscheidungen nachvollziehbar zu machen. Extern spielte die EU-Entgelttransparenzrichtlinie eine Rolle. Sie ist noch nicht in deutsches Recht umgesetzt, war aber Anlass, frühzeitig aufzuräumen. Kruu liegt mit 83 Beschäftigten unter der bisher diskutierten Schwelle von 100 Mitarbeitenden, ab der strengere Auskunftspflichten gelten sollen. Trotzdem entschied die Geschäftsführung, das Thema anzugehen.
Den Aufbau des neuen Systems übernahm die interne HR-Funktion, die Kruu People and Culture nennt. Der Prozess dauerte etwa ein Jahr.
Erst die Rollen, dann die Zahlen
Der wichtigste Grundsatz des Projekts war: nicht mit den Gehältern anfangen. Schreiber formuliert es klar: Erst müssen die Rollen sauber definiert sein. Dann kommen die Zahlen.
Für jede Funktion im Unternehmen wurden Rollenbeschreibungen erarbeitet. In der Softwareentwicklung etwa gibt es Junior-, Intermediate- und Senior-Entwickler. Was eine Seniorrolle konkret bedeutet, wurde schriftlich festgehalten: technologischer Orientierungspunkt für das Team, Weitergabe von Wissen, Verantwortung für andere. Nicht Dienstalter, nicht Sympathie.
Auf Basis dieser Beschreibungen legte Kruu Gehaltsbänder fest. Als Datenquellen dienten Gehaltsvergleichsportale und Daten der Bundesagentur für Arbeit. Eine bewusste Entscheidung war, dass die Bänder nicht direkt aneinanderstoßen. Es gibt Lücken zwischen den Stufen. Der Grund ist praktisch: Ein Aufstieg ins nächste Band soll eine echte Veränderung der Rolle voraussetzen und sich spürbar im Gehalt niederschlagen.
Was die Einführung ans Licht gebracht hat
Das neue Modell wurde zunächst für die Führungsebene eingeführt. Die breitere Einführung für alle Beschäftigten folgt. Führungskräfte wurden früh eingebunden, ihr Feedback floss in den Prozess ein.
Dabei gab es Überraschungen. Einige langjährige Führungskräfte wurden unter dem Niveau bezahlt, das ihre Rolle rechtfertigt. Das war der Geschäftsführung nicht bewusst gewesen. Solche Erkenntnisse sind unbequem, aber sie sind der Punkt der Übung. Ein Gehaltsband zeigt, wo jemand steht und wo die Lücke zur fairen Bezahlung liegt.
Was das für kleine Unternehmen bedeutet
Kruu ist kein Einzelfall. In Unternehmen mit unter zwanzig Mitarbeitenden entstehen dieselben Muster, nur schneller und kompakter. Wer früh an Bord kam, bekommt oft mehr. Wer lauter war beim Einstellungsgespräch, auch. Wer keine Vergleichsdaten hatte, unterschrieb, was angeboten wurde.
Das Problem wächst mit der Firma. Wer jetzt fünf Leute hat und keine klare Struktur, hat mit fünfzehn Leuten ein echtes Problem. Und wer dann zum ersten Mal aufräumen muss, hat mehr Konflikte zu managen als nötig wäre.
Der Ansatz von Kruu lässt sich auf kleinere Teams übertragen. Der Aufwand ist überschaubar, wenn man früh beginnt. Rollenbeschreibungen lassen sich auch für ein Team von acht Personen formulieren. Gehaltsdaten sind öffentlich zugänglich, über Vergleichsportale und Behörden. Bänder, die nicht direkt aneinanderstoßen, schaffen Klarheit für Gespräche über Entwicklung und Aufstieg.
Fazit
Ein transparentes Gehaltssystem ist keine Frage der Unternehmensgröße, sondern des Zeitpunkts. Je früher eine klare Struktur eingeführt wird, desto weniger muss später bereinigt werden. Wer heute noch nach Gefühl entscheidet, schiebt das Problem vor sich her. Das Beispiel von Kruu zeigt: Der erste Schritt sind nicht die Zahlen, sondern die Rollen. Wer weiß, was eine Position wirklich bedeutet, kann auch sagen, was sie wert ist.
