Befördern Sie Ihre Besten – auch ohne Führungstalent?
Wer seinen besten Mitarbeiter zur Führungskraft macht, riskiert eine mittelmäßige Teamleitung. Eine neue Studie zeigt aber, warum genau das manchmal der richtige Schritt ist.
Der beste Vertriebler wird Teamleiter. Als Mitarbeiter war er exzellent. Als Chef ist er überfordert. Dieses Muster hat einen Namen: das Peter-Prinzip. Der kanadische Pädagoge Laurence J. Peter beschrieb es 1969. Die Kernthese: In Hierarchien steigen Beschäftigte so lange auf, bis sie eine Position erreichen, für die sie nicht geeignet sind. Dort bleiben sie dann.
Für Gründerinnen und Gründer ist das keine abstrakte Managementtheorie. Wer ein kleines Team führt und die erste Führungsebene aufbaut, steht früher oder später vor dieser Entscheidung: Befördern Sie die leistungsstärkste Person oder die Person mit den besten Führungsqualitäten? Beides ist selten dasselbe.
Was die Forschung wirklich sagt
Eine vielzitierte Studie des Managementprofessors Alan Benson von der University of Minnesota aus dem Jahr 2019 untersuchte Beförderungsdaten aus rund 130 Unternehmen. Das Ergebnis war eindeutig: Firmen befördern vor allem nach aktueller Arbeitsleistung. Führungspotenzial spielt kaum eine Rolle. Die besten Vertriebler schnitten in der Studie als Führungskräfte im Durchschnitt besonders schlecht ab. Den Unternehmen entstehen dadurch messbare Kosten.
Nun aber kommt eine neue Perspektive. Ökonomieprofessor Robert Dur von der Universität Rotterdam hat gemeinsam mit zwei Kollegen ein Diskussionspapier vorgelegt. Der Titel: "A Bright Side of Peter-Principle Promotions". Die zentrale Aussage: Unter bestimmten Bedingungen kann es sinnvoll sein, Top-Performer zu befördern, selbst wenn deren Führungstalent begrenzt ist.
Warum hohe Erwartungen antreiben können
Die Logik dahinter ist folgende: Wer als Mitarbeiter selbst Spitzenleistungen erbracht hat, setzt als Führungskraft höhere Maßstäbe. Und diese höheren Erwartungen können Teams zu besseren Ergebnissen treiben. Wer unter einem ehemaligen Top-Performer arbeitet, strengt sich an, um nicht negativ aufzufallen.
Der Umkehrschluss gilt laut der Studie ebenso. Eine gute Führungspersönlichkeit, die zuvor selbst nur mittelmäßige Ergebnisse erzielt hat, erwartet tendenziell weniger von ihrem Team. Das kann die Motivation unbeabsichtigt dämpfen.
Wann dieser Effekt funktioniert
Dur und seine Kollegen schränken den Geltungsbereich klar ein. Der positive Effekt zeigt sich vor allem dort, wo Mitarbeiter stark durch externe Erwartungen motiviert werden und wo der Teamerfolg vom Output einzelner Personen abhängt. Der Vertrieb ist ein klassisches Beispiel dafür.
In Teams, die auf enge Zusammenarbeit angewiesen sind und gemeinsame Strategien entwickeln müssen, sind klassische Führungsqualitäten dagegen deutlich wichtiger. Hier kann der Top-Performer als Chef mehr Schaden anrichten als nutzen.
Das Beispiel aus der Praxis
PayPal hat nach eigenen Angaben früher konsequent auf Leistung statt Führungstalent gesetzt. Keith Rabois, ein ehemaliger Manager des Zahlungsdienstleisters, beschrieb das Prinzip öffentlich so: Wer das Designteam leiten wollte, musste der beste Designer sein. Wer das Entwicklerteam führen wollte, musste der beste Entwickler sein. Führungsqualitäten spielten bei Einstellungsentscheidungen keine Rolle.
Rabois räumt aber auch ein, dass dieser Ansatz Nebenwirkungen hatte. Einige Mitarbeiter verließen das Unternehmen genau deshalb. Der alte Merksatz hat also seinen Grund: Menschen kommen wegen des Unternehmens, aber sie gehen wegen der Führungskraft.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet
Für Gründerinnen und Gründer mit kleinen Teams ist die Entscheidung besonders folgenreich. Zehn Mitarbeiter bedeuten, dass jede Beförderung das gesamte Gefüge verändert. Es gibt keine Puffer.
Die Studie liefert keine universelle Antwort. Sie liefert aber eine Frage, die vor jeder Beförderungsentscheidung stehen sollte: Was motiviert mein Team tatsächlich? Wenn Mitarbeiter hauptsächlich durch klare Leistungserwartungen angetrieben werden und jeder weitgehend eigenständig arbeitet, kann ein Top-Performer als Chef funktionieren. Wenn die Stärke des Teams auf enger Abstimmung und gemeinsamen Entscheidungen beruht, braucht es jemanden, der führen kann, nicht jemanden, der früher am meisten verkauft hat.
Dur und seine Kollegen warnen vor einem weiteren Risiko: Wenn die Erwartungen eines beförderten Top-Performers zu hoch angesetzt sind, steigt die Fluktuation. Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, weil sie sich dauerhaft unter Druck fühlen. Für ein junges Unternehmen ist das ein ernstes Problem.
Fazit
Das Peter-Prinzip ist keine Satire. Es beschreibt ein echtes strukturelles Problem in Organisationen. Aber es ist kein Naturgesetz. Unter den richtigen Bedingungen kann die Beförderung des besten Mitarbeiters das Team nach oben ziehen. Unter den falschen Bedingungen kostet sie die besten Leute. Entscheiden Sie nicht nach Bauchgefühl, sondern nach der Frage, wie Ihr Team wirklich funktioniert.
